EL POLIEDRO DE LA COPRODUCCIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS. Retos y oportunidades del Tercer Sector y la Administración

 

Esta semana se ha celebrado en Mataró el 3er Congreso Catalán de Gestión Pública, bajo el título "Pensando en la Ciudadanía".

Un Congreso que entiendo iba dirigido a profesionales de la Administración, pero si tenemos presente lo que afirma Joan Prats que "en condiciones de complejidad, diversidad e interdependencia, la realización de los intereses generales ya no puede ser monopolio de los poderes públicos" (Cerrillo et al., 2005), algunas de las reflexiones que se compartían creo que nos deben hacer pensar a los diferentes agentes que también trabajamos por el interés general y el bien común.

Es desde esta mirada que encontré interesante asistir, no sé si "infiltrarme", como profesional del Tercer Sector a un par de charlas.

Escuchando a Quim Brugué en su ponencia titulada "Administración pública del siglo XXI: de la gestión eficiente a la decisión inteligente" y reflexiones que compartió Ismael Peña-López en la mesa redonda en la cual participó bajo el título de: "Valores y ética pública. Modelos de administración del siglo XXI", volví a ver qué Administración Pública y Tercer Sector somos dos caras del mismo poliedro.

Entendiendo el poliedro como el diseño, producción e implementación de políticas públicas no solo eficientes sino sobre todo eficaces que contribuyan a responder los actuales retos sociales que tenemos.

Si queremos avanzar hacia la transformación real también deberemos entender la existencia de este poliedro del cual no se puede disociar ninguna de sus caras. Deberemos trabajar para que cada una de ellas encaje perfectamente, complementando a las demás. Ahora bien, tal como se mencionó también en el congreso para trabajar de forma colaborativa, la base es hacerlo desde la confianza y el reconocimiento.

Detallo a continuación algunas ideas que compartió Quim Brugué en su charla, sobre las cuales intentaré complementar desde la cara del Tercer Sector:

Brugué afirmaba que "La administración no solo presta servicios de atención a personas, sino que debe transformar la sociedad" y también que "hasta ahora se ha puesto un gran esfuerzo en el éxito de los servicios, pero no en la transformación".

La voluntad de transformar la sociedad es uno de los rasgos diferenciales de las entidades del Tercer Sector: las entidades del Tercer Sector nacen de base comunitaria, tomando como comunidad el conjunto de relaciones primarias de afecto, compromiso y reciprocidad y una cierta identificación con el resto de miembros de la comunidad (Fantova, 2018); pero con voluntad de incidencia política y mejora de condiciones de vida, por tanto también se engloban aquellos grupos que promueven dinámicas de acción colectiva persiguiendo una triple intencionalidad: empoderamiento, inclusión y transformación de las condiciones de vida de las personas que forman parte de un determinado colectivo en riesgo o situación de vulnerabilidad (Morales & Rebollo, 2014).

Me atrevería a decir que la historia de las entidades del Tercer Sector es una historia de éxito de transformación social, más allá del rol que ejercen de prestación de servicios de atención a personas. Ahora bien, en el momento que estamos, esta transformación necesita también de la mirada —y el marco normativo y económico— transformadora de la Administración.

El Tercer Sector acumula, por su práctica cotidiana de intervención social, un tipo de conocimiento que ninguna otra lógica institucional puede producir de la misma manera: el conocimiento profesional no se obtiene por la aplicación de teoría externa, sino que emerge de y en la práctica misma, lo que Schön denomina knowing-in-action y reflection-in-action (Schön, 1983).

El Tercer Sector, por su inmersión en la realidad comunitaria y su proximidad a las personas en situación de vulnerabilidad, produce sistemáticamente este tipo de conocimiento situado, experiencial y relacional que la Administración difícilmente puede generar desde la abstracción procedimental (Fantova, 2018).

Así pues, el Tercer Sector no puede quedarse con un rol subsidiario o únicamente de prestador de servicios externalizado por parte de la Administración, debe ser reconocido como agente clave en este poliedro.

Brugué afirmaba también que "las administraciones actuales estamos desconcertados y desbordados. Por eso necesitamos una Administración inteligente".

Este desconcierto y desbordamiento no es exclusivo de la Administración, las entidades del Tercer Sector también nos encontramos en esta situación: cada vez nos llegan más personas que necesitan ser acompañadas, las dificultades de estas personas cada vez son más amplias, complejas, interconectadas y dinámicas. En los últimos años se incrementan de una manera enorme (desde las entidades de primer nivel no tenemos ni tiempo ni recursos para medirlo) diagnósticos que no habríamos esperado y cada vez afectando a más personas. Cuando la población disminuye en algunas franjas de edad, nos encontramos que aumenta la proporción de personas que necesitan ser atendidas... por tanto la demanda que tenemos es incluso superior.

¿Y cómo trabajamos?

Poniendo más horas, con más intensidad (y a veces angustia) en nuestro día a día. La proximidad a las personas a quienes acompañamos como valor, se convierte a la vez en un "arma de doble filo": sentimos en primera persona toda esta gran complejidad social. Estas más horas e intensidad no nos vienen reconocidas ni pagadas, pero este punto sería objeto de toda otra reflexión.

¿Qué necesitamos?

Brugué decía: "Lo que falta a las administraciones actuales es capacidad de pensar". Suscribo completamente esta afirmación. Pero no solo falta a las administraciones, falta a los diferentes agentes que trabajamos por los derechos y la inclusión de personas en riesgo de exclusión social. No podemos seguir haciendo, haciendo, haciendo... El solo hacer, hacer, hacer … es una estrategia de supervivencia, pero no de transformación. Se necesitan espacios, tiempo, personas trazando una estrategia compartida, intentando prever las grandes tendencias para planificar con tiempo, recursos y capacidades, cómo responderemos no a los retos que vendrán, sino los que ya tenemos encima.

Necesitamos que las diferentes caras del poliedro nos pongamos a "co": colaborar, co-diseñar, co-producir, co-implementar, co-evaluar, co-..... pero que lo hagamos de forma real.

Y aquí se generan retos a diferentes niveles: micro (persona individual), meso (organización) y macro (ecosistema).

"Reconocer este 'no saber' cómo hacerlo, nos lleva de organizaciones 'que saben lo que tienen que hacer' a organizaciones 'que tienen que aprender'", afirmaba Brugué.

Para mí esta es la dimensión meso imprescindible de toda esta transformación: las organizaciones, tanto de la Administración como del Tercer Sector, necesitan transformarse hacia modelos más ágiles, participativos, colaborativos, basados en la confianza, el conocimiento y reconocimiento de las personas, de los diferentes saberes, y acercar las decisiones allí donde está el conocimiento. Decisiones en las que deberán participar las personas profesionales que más puedan aportar, independientemente del lugar que ocupen en la organización, departamento, e incluso independientemente de en qué cara del poliedro esté la organización a la que pertenecen.

Organizaciones que deberán operar con "aprendizaje de doble bucle" (Argyris & Schön, 1978): las entidades que operan bajo este aprendizaje cuestionan sus supuestos y transforman su cultura, lo que les permitirá navegar la tensión entre las presiones externas y la coherencia con la misión, y mantener su especificidad como actor en los procesos de coproducción.

¿Y qué necesitaremos para avanzar hacia estos modelos organizativos?

Brugué apuntaba para mí dos aspectos clave: "tiempo y confianza", y añadía que "para que haya confianza es necesario que haya un conocimiento y reconocimiento mutuo".

Desde la propia experiencia de estar trabajando en una entidad del Tercer Sector que hace casi 7 años apostamos por diseñar e implementar una transformación organizativa orientada hacia estos parámetros, estas dos características son imprescindibles. La base de las relaciones es la confianza tanto en el ámbito personal como en el profesional. Y la confianza necesita tiempo. Tiempo para conocernos, para reconocernos, para entendernos, para cuestionarnos, para sobrepasar el yo e ir hacia el nosotros, y es desde aquí que se puede construir conocimiento colectivo, aquel que es imprescindible para intentar encontrar la manera de responder a las diferentes necesidades sociales que tenemos.

Y para terminar con toda esta reflexión, me quedaría con el titular con el que abría su intervención Ismael Peña-López ante la pregunta de cómo ve las instituciones públicas del siglo XXI:

Peña-López afirmaba: "Game Over".

Creo que esta expresión explica muy bien dónde estamos: el juego tal como lo teníamos concebido hasta ahora, se ha acabado, y necesitamos repensar cuál es el modelo.

Peña-López explicaba que actualmente están conviviendo dos modelos en la Administración, el weberiano y el de la eficiencia. Y que el modelo de gobierno abierto, deliberativo... ya no es un modelo porque ha fracasado.

Ponía el acento en la necesidad de tener un modelo.

Explicaba que actualmente tenemos muchas herramientas (mapas de actores, grupos de interés, laboratorios de innovación, innovación abierta, ciencia ciudadana, transparencia, datos abiertos, …) totalmente desvinculadas entre ellas, y por tanto necesitamos que haya un equipo que tenga la caja de herramientas y el tiempo para utilizarlas, construir el nuevo modelo y el tiempo para hacerlo cumplir (Peña-López, 2025).

A modo de conclusiones y para cerrar esta reflexión enlazándola con esta última idea que apuntaba Peña-López:

 

El diseño, la construcción e implementación de un nuevo modelo debería pasar por reconocer todas las caras del poliedro que trabajamos por la transformación social y la mejora de la calidad de vida de las personas.

Los retos, el desconcierto de cómo responder a toda la complejidad social no son exclusivos de la Administración. Las entidades del Tercer Sector también los estamos teniendo y sintiendo/sufriendo en primera persona. La necesidad de repensar el modelo a nivel micro (persona individual), meso (organización) y macro (ecosistema) también es necesaria en las entidades del Tercer Sector para cumplir con su misión.

Así pues, animaría a pulir las aristas del poliedro y ponernos a pensar y construir conjuntamente, con tiempo, reconocimiento y confianza entre la Administración y el Tercer Sector.

Referencias

Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

Cerrillo, A., Peters, G., Pierre, J., Kooiman, J., Mayntz, R., Rhodes, R., . . . O'Toole, L. (2005). La gobernanza hoy: 10 textos de referencia. Madrid: Instituto Nacional de Administración Pública.

Fantova, F. (2018). Colaboración y alianzas multiagente en las estrategias del Tercer Sector de Acción Social. Revista española del tercer sector, (38), 135-162.

Morales, E. M., & Rebollo, O. I. (diciembre / 2014). Potencialidades y límites de la acción comunitaria como estrategia empoderadora en el contexto actual de crisis. Col·legi Oficial de Treball Social de Catalunya. Revista de Treball Social.

Peña-López, I. (2025). Nova Governança Pública aplicada: un model de caixa d'eines per a la política pública en temps d'incertesa i complexitat. 4art Congrés d'Economia i Empresa de Catalunya. Barcelona: Col·legi d'Economistes de Catalunya.

Schön, D. (1983). The reflective practitioner: How professionals think in action. New York: Basic Books.

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