¿CÓMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES QUE SE TRANFORMAN?

 

¿Cómo aprenden las organizaciones que se transforman?

En un contexto impregnado de complejidad, aceleración y cambio constante, las organizaciones se enfrentan a necesidades y retos que, en muchos casos, cuando aún están en fase de diagnóstico exigen ya una respuesta.

En este escenario, la pregunta que me planteo últimamente no es tanto cómo se organizan las entidades, sino cómo aprenden.

Y más concretamente, ¿Qué hace que algunas organizaciones, o equipos, aprendan con más profundidad para realmente transformarse, y qué hace que otros simplemente se adapten para continuar haciendo lo mismo de una manera ligeramente diferente?

Para aproximarme a una respuesta me apoyaré en la teoría del bucle simple y del bucle doble, formulada por Chris Argyris (1923–2013), teórico y profesor en Yale y Harvard, y Donald A. Schön (1930–1997), filósofo y profesor en el MIT. Esta teoría, formulada hace casi cincuenta años, considero que continúa vigente para entender por qué algunas organizaciones, o equipos, se transforman, se adaptan y responden mejor a la complejidad que otros (Argyris & Schön, 1978).

Dos bucles, dos profundidades de aprendizaje

El bucle simple se produce cuando una organización detecta un error y lo corrige sin cuestionar las causas que lo han originado. Podríamos decir que es el aprendizaje del ajuste: se busca una estrategia o manera de hacer alternativa dentro de las mismas reglas del juego —los mismos objetivos, valores, planes y normas— sin ponerlas en duda. Es un aprendizaje útil y necesario, pero insuficiente cuando el problema no es de procedimiento, sino de marco, de contexto.

Pensemos, por ejemplo, en una organización que constata que la coordinación entre equipos no funciona. Si la respuesta es implementar nuevas reuniones de seguimiento o añadir más niveles de supervisión, estaremos ante un bucle simple: corregimos el síntoma sin tocar la raíz. La organización se adapta, pero no se transforma.

El bucle doble, en cambio, se produce cuando la organización va más allá y se cuestiona las propias variables reguladoras: los supuestos profundos, los valores implícitos, los marcos mentales que orientan la acción.

En el mismo ejemplo, el bucle doble implicaría preguntarse por qué existe esa dificultad de coordinación: ¿es un problema de confianza entre equipos? ¿De cultura del control? ¿De modelo de liderazgo?

La distinción es importante porque muchos problemas organizacionales no se pueden resolver ajustando procedimientos: requieren revisar los marcos que los generan.

Cuando las organizaciones solo practican el bucle simple, se adaptan sin transformarse.

Los modelos organizacionales llevan implícitos modelos de aprendizaje

De esta teoría se extrapola que el modelo organizacional de una entidad determina, en gran medida, cómo esta aprende. Y por tanto, cuando una organización transita de un modelo hacia otro —pongamos por caso, de un modelo jerárquico y centralizado hacia uno basado en autogestión y liderazgo distribuido—, no basta con cambiar el organigrama o las funciones: hay que transitar también de un modelo de aprendizaje hacia otro.

Esta transición no es ni inmediata ni sencilla: implica que personas y equipos tienen que dejar de hacer las cosas como las han estado haciendo para ir hacia una nueva manera de hacer.

Y muy probablemente, aquí aparecerá el conflicto, en el sentido más constructivo del término: la tensión entre cómo trabajamos ahora y cómo queremos trabajar. Esta tensión entre modelos puede convertirse, si se gestiona adecuadamente, en energía transformadora tanto para las personas como para la organización.

Ahora bien, para que esta transformación sea posible, hay que hacer emerger las inconsistencias entre el modelo antiguo —tanto de organización como de aprendizaje— y el modelo nuevo hacia el cual se quiere ir.

Sacar las inconsistencias a la superficie es condición necesaria para poder trabajarlas. Para hacerlo, los autores subrayan la importancia de una “intervención externa” al propio equipo u organización. Hoy probablemente lo llamaríamos acompañamiento externo: alguien que pueda ver desde fuera aquello que desde dentro cuesta percibir o a lo que a menudo no se le presta suficiente atención porque resulta incómodo. Este acompañamiento externo debe facilitar que todo aquello que genera resistencia pueda ser trabajado en lugar de evitado.

Volviendo a la pregunta que abría esta reflexión, lo que distingue a las organizaciones que realmente se transforman de aquellas que solo se adaptan no es tanto la velocidad con la que responden a los cambios ni la eficacia de sus ajustes, sino la profundidad con la que aprenden.

En un contexto donde la capacidad de adaptación se da por descontada, el factor diferencial será la capacidad de practicar el bucle doble: la capacidad de cuestionarse las propias normas, marcos y supuestos profundos, de incorporar este cuestionamiento al día a día de los equipos y aprender de él colectivamente. Probablemente aquí esté la frontera entre trabajar diferente para continuar haciendo lo mismo y trabajar diferente para dar, realmente, respuestas nuevas a necesidades que también lo son.

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Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

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