CINCO AÑOS DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA. RESULTADOS E IMPACTOS OBTENIDOS, APRENDIZAJES ADQUIRIDOS Y RETOS DE FUTURO

 

Hace cinco años, el 15 de julio de 2020, iniciábamos una transformación organizacional basada en autogestión y autoorganización en la Fundació el Maresme. Pretendíamos generar una nueva cultura organizativa, una nueva filosofía de dirección basada en el conocimiento colectivo, en la toma de decisiones compartidas y en la escucha de las diferentes voces de la entidad, basada en gobernanza democrática. Una cultura más participativa y en la que también se compartiera y redistribuyera el poder.

Buscábamos hacer aflorar liderazgos desde cualquier lugar de la organización. Que la arquitectura (organigrama) no encorsetara a las personas, sino que facilitara generar espacios de participación y de co-decisión. Estos espacios debían contribuir a generar nuevas dinámicas de gestión y dirección.

Al mismo tiempo queríamos que la mirada técnica en el ámbito de atención a las personas, nuestra misión como entidad, estuviera más presente y tuviera más peso en el equipo de dirección, así como fortalecer esta voz en la propia gestión de los equipos y de la organización en general.

El objetivo en aquel momento, a inicios de 2019, era diseñar e implementar un modelo organizativo con la visión de contribuir a detectar y dar respuesta a nuevas necesidades emergentes: una organización más ágil, flexible y, a la vez, más resiliente; una organización que reconociera la diversidad de las personas y de conocimientos que la componemos y cómo estos pueden contribuir a tomar decisiones más eficientes y eficaces.

Para todo ello era necesario rediseñar la arquitectura, pero sobre todo prestar especial atención y acompañamiento a la transformación de las dinámicas de trabajo.

La voluntad de esta transformación organizacional fue el resultado de una reflexión estratégica participativa llevada a cabo durante 10 meses, en la que participaron más de 500 personas, en el año 2018.

 

Con la presente reflexión pretendo explicar algunos resultados e impactos obtenidos con esta transformación hasta la fecha, compartir aprendizajes adquiridos fruto de la experiencia vivida co-liderando y acompañando la transformación en estos últimos años, y señalar algunos de los retos que veo actualmente respecto a la transformación organizativa.

 

ALGUNOS RESULTADOS E IMPACTOS OBTENIDOS

Organización más flexible

Este cambio de modelo ha llevado a una mayor flexibilidad en los diferentes equipos de trabajo, al cuestionarse si la forma en la que se organizan y toman decisiones es la que consideran más idónea para una buena gestión del servicio. En caso de detectar necesidad de mejora, se vive como algo natural que el propio equipo, acompañado por figuras externas, replantee su propia organización y dinámicas, con el objetivo de orientarse a mejorar tanto la calidad técnica como la de gestión.

El actual modelo también facilita la rotación de funciones y roles de las personas que forman parte de los equipos de gestión[1]. Aunque el cambio de funciones y roles en las organizaciones pueda ser un tema delicado, empieza a vivirse como algo natural ocupar un determinado rol durante un tiempo y después cederlo a otro compañero o compañera del equipo.

 

¿Decisiones más eficaces y eficientes?

Con el modelo actual, los diferentes equipos tienen la competencia de tomar decisiones dentro de su ámbito de actividad y nivel de gestión[2]. En la toma de decisiones compartida también participan, cuando es necesario, personas externas al propio equipo con conocimientos complementarios.

Los resultados que estamos obteniendo muestran que se toman decisiones con mejor conocimiento, al hacerlo en equipos formados por personas con conocimientos pluridisciplinares y cercanos al ámbito en cuestión. Como decíamos desde el inicio del arranque del modelo organizativo: “las decisiones se toman allí donde ocurren las cosas”. Todo esto acaba traduciéndose, en la mayoría de los casos, en decisiones más eficaces.

Implementar un modelo de gestión más participativo puede generar temor si se piensa que implicará más tiempo en el debate y la toma de decisiones colectiva, lo que podría hacerlo menos eficiente. La experiencia nos dice que, en algunos casos, sí implica más tiempo de gestión, pero las decisiones tomadas son más eficaces: más robustas, compartidas por más personas y más ricas al contemplar diversidad de miradas y conocimientos.

Así pues, aunque este modelo pueda suponer más tiempo de gestión, la mayor eficacia de las decisiones compensa ese incremento de tiempo. Soy de la opinión de que las decisiones más eficientes no tienen por qué ser las que se toman con los menores recursos posibles, sino que su eficacia contrarresta posibles errores o resistencias posteriores.
Más de una vez he escuchado a equipos decir que “se entienden mejor las decisiones tomadas”.

 

Reconocimiento por parte de clientes y personas atendidas. Impacto en la misión

En los últimos meses hemos realizado una evaluación de impacto en uno de los servicios de la entidad, acompañados por una consultora externa. Queríamos ver si el nuevo modelo organizativo había impactado en la calidad del servicio, en su eficiencia y eficacia, así como en su contribución a la misión de la entidad.

Tras varios meses de trabajo de campo recogiendo evidencias —entre ellas entrevistas a personas trabajadoras, atendidas, familias y clientes— hemos llegado a la conclusión de que:

La transformación organizativa ha contribuido a una mayor eficiencia y eficacia del servicio, a una mejora del clima laboral y a una mejora en la calidad de atención a las personas con discapacidad intelectual, contribuyendo así a la misión de la entidad.

Otro resultado de la evaluación fue que el nuevo modelo organizativo contribuye a la sostenibilidad organizativa, estrechamente ligada a la promoción de la gobernanza democrática que impregna la cultura organizacional, el liderazgo responsable, la mejora continua y la participación activa.

 

Incremento del sentimiento de pertenencia

Formar parte de un equipo, participar activamente en la toma de decisiones y sentirse escuchado y valorado independientemente del puesto, función o rol que ocupes, genera mayor sentimiento de pertenencia, de sentido y propósito en el trabajo.

 

Desbloquear situaciones estancadas

En estos años hemos visto cómo, a medida que los equipos se han apropiado de forma real de la autogestión y autoorganización, han contribuido a poner sobre la mesa y resolver problemas que llevaban años ahí. Estos procesos no son sencillos y requieren apoyo externo a los propios equipos, pero el hecho de que sean ellos quienes asuman la dirección facilita desbloquear situaciones enquistadas desde hace tiempo.

 

Se promueve un estilo de liderazgo más humanista

Esta ha sido una afirmación textual que he escuchado en varias ocasiones en los últimos años.

El actual modelo promueve la escucha activa, el reconocimiento de la diversidad de personas y conocimientos que formamos la organización, el conocimiento colectivo y la toma de decisiones compartida. Para que todo esto ocurra, el liderazgo de las personas también debe orientarse en esa dirección.

Por tanto, es indisociable de esta mirada una mayor atención y cuidado hacia las personas trabajadoras, y así un estilo más humanista de liderar equipos y la organización en general.

 

ALGUNOS APRENDIZAJES

Tiempo

El tiempo es una variable muy importante. Llevar a cabo una transformación de esta envergadura, tanto por su profundidad como por el propio tamaño de la organización, no se hace en pocos meses ni en un par de años.

Se necesita tiempo para diseñar el modelo, preparar la organización, arrancar y comenzar a probar la nueva forma de trabajar.

Tiempo para caminar, para equivocarnos, rectificar, aprender e ir consolidando aprendizajes.

Tiempo para darnos cuenta de que los resultados que obtenemos empiezan a ser mejores.

Tiempo para escuchar, comprender y acompañar.

El tiempo deja de ser una variable lineal: habrá momentos en los que sentiremos que damos pasos atrás o que avanzamos lentamente y, por tanto, “perdiendo el tiempo”; pasos y tiempos necesarios para luego dar un salto más grande o sólido hacia adelante.

 

Dedicación, reconocimiento y acompañamiento

Transformar dinámicas de trabajo de muchos años no es sencillo por mucha voluntad que tengamos. Las inercias de dinámicas antiguas suelen ser fuertes. No por falta de ganas o convicción, sino porque será necesario desaprender para volver a aprender.

Es importante intentar entender qué nos dicen ciertas resistencias. Es necesario reconocer el camino recorrido, que es el que nos ha llevado al momento en el que nos encontramos. No se trata de desmontar todo lo construido, sino de, desde donde estamos, seguir construyendo de forma diferente.

Vale la pena prestar atención a todo aquello que ya sabemos cómo organización, aquello que no podemos perder por el hecho de emprender el nuevo camino o nuevas dinámicas.

Es necesario dedicar recursos tanto internos como, puntualmente, externos, que acompañen la transformación.

 

Confianza

Abrir las dinámicas de gestión y dirección a más personas y equipos supone incorporar una mayor diversidad en los espacios de decisión. Esta mayor diversidad conlleva a su vez diferencias de puntos de vista, de marcos mentales, de experiencias, de conocimientos... y, por tanto, diferencias respecto a modelos menos participativos. En el fondo, es lo que buscamos.

Es necesario confiar, confiar en las personas y en que esta mayor diversidad aporta también un conocimiento más rico en la forma de gestionar y dirigir, aunque no sea como uno individualmente lo hubiera planteado.

Escuchar voces diferentes puede remover nuestras creencias y marcos mentales: si realmente queremos construir colectivamente, tendremos que estar dispuestos a integrar reflexiones incómodas para pensar de forma diferente.

 

Silencios

Es necesario generar silencios para escuchar voces diferentes. Sin nuevos silencios no escucharemos nuevas voces.

Habrá que invertir roles: callar y escuchar más a aquellas personas que habitualmente hablan más, y hablar más aquellas personas que suelen quedarse calladas.

No es fácil sostener el silencio o la incertidumbre, pero son esos momentos los que realmente transforman.

 

Cuidado hacia las personas y equipos

Toda esta transformación se sostiene en todas las personas y equipos que forman la organización. Es importante estar atentos a cómo se sienten, y si existen frenos que no ayudan a avanzar. Escuchar, entender y acompañar las resistencias que vayan surgiendo.

Para comenzar a trabajar de manera diferente, las personas y los equipos debemos estar preparados: antes de sembrar nuevas formas de trabajo, hay que arar bien el terreno. Lo que no se ve, pero está ahí, puede impedir que arraiguen nuevas dinámicas, por muy buena que sea la semilla que plantemos.

Vale la pena dedicar tiempo y apoyo externo a acompañar a personas y equipos.

Conversaciones difíciles

Para construir colectivamente será necesario, en algún momento, tener conversaciones difíciles: aquellas que a menudo se evitan. Conversaciones entre dos personas o dentro de los equipos. Estas conversaciones ayudarán a comprender, nos acercarán al otro y nos harán crecer.

 

Vivirlo

El último aprendizaje qué destacaría es que, para entender realmente los cambios que se van dando, y comprobar que las decisiones que se toman y las formas de funcionar que se implementan son mejores, hay que vivirlo y experimentarlo.

Para sacar adelante una transformación de este tipo hay que estar dispuesto a experimentarla y sentirla por uno mismo: pasando momentos de incertidumbre, desaprendiendo y aprendiendo, dedicando tiempo, sintiendo emociones, estando cerca de las personas y equipos para vivir con ellos también esta transformación. Será entonces cuando uno se dará cuenta de que la nueva forma de trabajar empieza a arraigar y dar frutos.

 

RETOS DE FUTRO

Resumiría en tres los retos de futuro:

Consolidación

Es importante seguir consolidando los diferentes modelos de autogestión y autoorganización de los distintos equipos. Cada equipo, cada servicio es diferente y, por tanto, el modelo y las dinámicas que se van generando también lo son.

Aunque partimos de una base y un marco de referencia común de entidad, serán los diferentes equipos los que deberán ir consolidando sus propios modelos y dinámicas.

 

Buenas prácticas y transferencia de conocimiento

Como un elemento más de consolidación, deberemos seguir recogiendo buenas prácticas que vayan generándose en toda la organización.

Las buenas prácticas contribuyen a aterrizar y objetivar todo aquello que funciona. Por lo tanto, nos aportan conocimiento a través de la propia experiencia. Este conocimiento es importante tanto para los propios equipos que lo generan como para inspirar a otros equipos cuando se encuentren en situaciones similares.

Valdrá la pena seguir promoviendo la transferencia de conocimiento interno dentro de la propia entidad, así como, si se da el caso, más allá de nuestra propia organización.

 

Evaluación

Hemos llevado a cabo una primera experiencia formal en el ámbito de la evaluación de impacto basada en la teoría del cambio. Los resultados y evidencias obtenidas son muy interesantes y positivos, tanto en el impacto generado en nuestra misión como en la cultura organizativa.

Será importante poder seguir avanzando en la evaluación en más servicios, así como en ámbitos más globales de la entidad.

La evaluación deberá servirnos también para consolidar, extraer buenas prácticas y guiar los pasos que sigamos dando a nivel organizativo como entidad.

 

Imagen de Towfiqu Barbhuiya a Pexels

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[1] Son los equipos responsables de dirigir un servicio, una agrupación de servicios o la entidad en general. Hemos pasado de direcciones unipersonales a equipos que co-dirigen.

[2] Actualmente hay tres niveles de gestión en la entidad: nivel de gestión de servicio, de agrupación de servicios y global (o equipo de dirección)