GESTIONAR LO INTANGIBLE: LO QUE NO APARECE EN EL ORGANIGRAMA

Hoy me gustaría compartir algunas reflexiones sobre esa capa de las organizaciones que a menudo no se ve, pero que está constantemente presente. Esa capa que podríamos llamar intangible o invisible.

Desde una mirada clásica de gestión de las organizaciones, solemos distinguir los siguientes ámbitos: por un lado, la gestión estratégica, ámbito en el que se define la misión y las grandes líneas de futuro de las entidades; y por otro, la gestión operativa, que se enfoca en hacer posible el día a día de la actividad. Entre ambos ámbitos, encontramos a menudo un nivel intermedio, de coordinación, que actúa como puente entre la estrategia y la operativa.

Ahora bien, más allá —y también más allá de esta división bastante simplista— hay otra capa que atraviesa todos estos ámbitos. Una capa que impregna el conjunto de la organización, una capa intangible, y que no siempre es fácil de poner en palabras.

Es la capa que aparece cuando desplazamos la mirada hacia las personas y las relaciones. Hacia el interior de los equipos.

 

La mirada hacia las personas y los equipos

Cuando adoptamos esta mirada, nos preguntamos: ¿qué pasa dentro de un equipo? ¿Cómo se sienten las personas que lo forman? ¿Qué dinámicas y patrones de relación operan allí?

Nos preguntamos también: ¿A qué contribuyen estas dinámicas? ¿Qué promueven? ¿Qué limitan? ¿Qué miedos o resistencias hay detrás? ¿O qué ilusiones o sueños emergen?

Esta dimensión individual y colectiva influye, inevitablemente, en la manera en que los equipos se relacionan entre ellos dentro de la organización. Y aquí vuelven a aparecer las mismas preguntas, pero a otra escala: ¿Cómo se sienten los distintos equipos? ¿Qué dinámicas se establecen entre ellos? ¿Qué está funcionando y qué no? ¿Qué se está evitando? ¿Qué se está sosteniendo? ¿Qué se está deseando?

Si seguimos tirando de este hilo, llegamos al conjunto de la organización. Y quizá desde aquí podamos empezar a entender por qué una organización se comporta de determinada manera, por qué avanza, se estanca o retrocede en relación con su propósito y su misión.

 

La importancia de poner atención

Poner atención a esta capa invisible es clave. Poner atención tiene mucho que ver con estar cerca de las personas y de los equipos que gestionan, deciden y sostienen la organización.

Estar cerca significa, antes que nada, estar: mirar a los ojos, preguntar, escuchar, entender y acompañar aquello que las personas, individual o colectivamente, identifican como dificultad.

Estar cerca también implica ayudar a regular el ritmo de los equipos. A veces hará falta bajar pulsaciones, respetar tiempos y procesos. Otras, quizá será necesario acelerar para facilitar tomar decisiones difíciles que no es saludable alargar indefinidamente.

Y estar cerca significa también intentar sentir aquello que no se dice, ver aquello que no se muestra. Y con toda esa información, a menudo sutil y a veces incómoda, dar apoyo: apoyo para mejorar aquello que no está funcionando o apoyo a lo nuevo que se está construyendo.

Trasladar esta mirada atenta hacia la toma de decisiones y hacia la acción es una manera de acompañar el buen funcionamiento de las organizaciones, y también una manera concreta de cuidar a las personas que forman parte de ellas.

 

¿Es imprescindible este acompañamiento?

Con los años he ido viendo que esta manera de acompañar no es estrictamente imprescindible. Las organizaciones pueden funcionar sin prestar atención a esta capa intangible. Ahora bien, los resultados que emergen, la fluidez con la que se generan y el nivel de bienestar que se respira tienen mucho que ver con la profundidad, la constancia y la mirada atenta con que esta capa es acompañada.

 

Así pues, la pregunta que me planteo es:

¿Cómo se hace sostenible todo esto, en el día a día de las organizaciones?

No tengo ni la respuesta ni la fórmula mágica. Y no sé ni si debe existir, pero sí algunas intuiciones de cómo podría articularse, fruto de la experiencia y de algunos casos donde esta manera de hacer ha dado buenos resultados.

Cuando hablamos de sostenibilidad organizativa en relación con esta función, hay al menos tres cuestiones clave:

¿Quién debería desarrollar esta función?

En primer lugar, es importante que sea una función reconocida. Entendida como necesaria e integrada dentro del liderazgo que se quiere promover. No puede recaer en una sola persona ni quedar en la periferia de la organización. Debe estar presente en distintos niveles y poder coordinarse cuando sea necesario. Aquello que no se integra en la estructura acaba no impregnando la cultura.

¿Con qué dedicación y profundidad?

Ni la dedicación ni la intensidad son constantes. Habrá momentos con necesidad de parada, momentos de “re”: repensar, reorganizarse, replantear, reconectar con el sentido… Y otros momentos más orientados a pequeñas revisiones que permitan asegurar que personas y equipos están y se sienten donde deben estar.

¿Es una función interna o externalizable?

Debe ser claramente una función interna dentro de las organizaciones. Debe formar parte del ADN de la organización, de su cultura, de su estilo de liderazgo y de su manera también de cuidar a las personas trabajadoras. Ahora bien, puntualmente puede ser muy valioso contrastar, revisar o compartir esta función con profesionales externos que conozcan profundamente la organización, sus valores, las personas que forman parte de ella y su manera de entender el sentido de lo que hace.

 

Para terminar

Mirar y gestionar esta capa invisible no es un lujo ni un añadido, sino una manera diferente de entender el funcionamiento organizativo: más relacional, más interconectada y, probablemente, más sostenible.

Cuando esta mirada se integra en el día a día, las organizaciones no solo funcionan mejor hacia dentro, sino que también se posicionan de otra manera hacia fuera, en relación con su ecosistema y con la sociedad.

Quizá esta podría ser una de las claves para avanzar más colectivamente hacia propósitos compartidos.

 

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Foto de Svitlana Shakalova en Pexels