TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL: FOCALIZARSE EN EL “¿PARA QUÉ?”

 

Artículo original publicado en catalán el 14/07/2024

La forma de organización y gobernanza no son neutras en el logro de lo que pretendemos alcanzar, y por ello es importante dedicar esfuerzos a pensar y diseñar el modelo que queremos que dirija la organización, el proyecto, el ecosistema en el que trabajamos... al mismo tiempo, es crucial tener muy presente la misión, el para qué lo hacemos.

Si no es así, corremos el riesgo de perder el foco sobre por qué redefinir modelos organizativos, tanto en sus estructuras como en sus dinámicas.

Por eso considero importante definir de manera participativa el para qué de un cambio organizacional: ¿qué se pretende lograr? ¿cuál es el sentido de redefinir la estructura? ¿las dinámicas? Después, se debe hacer un esfuerzo para concretar el cómo, cuándo y quién trabajará en el cambio.

El para qué es lo que debe marcar, debe orientar el camino de la transformación. Sería como no perder de vista la estrella polar si hemos decidido que queremos ir hacia el norte. Pero el cómo, cuándo, quién... debe ser lo que refuerce las garantías de éxito de la transformación.

La construcción de modelos de organización y gobernanza participativos requiere tiempo y mucha energía, probablemente porque es “más directo y rápido” que alguien o algunos digan qué se debe hacer, cuándo, por qué y cómo. Probablemente porque son modelos que “luchan” contra modelos de gestión tradicionales muy arraigados, y probablemente porque estamos rompiendo esquemas mentales en muchos de nosotros.

Como señala Quim Brugué (1), la “gobernanza democrática no siempre dispone de referentes prácticos adecuados. Pasar de la teoría a la práctica es muy complicado, y a menudo este ha sido uno de los aspectos centrales de la crítica. Una dificultad que se explica en parte por la profundidad de los cambios propuestos. Impulsar formas de gobernanza democrática no es rediseñar estructuras y procesos de gobierno (su epidermis), sino cuestionar los valores y la cultura que guían el ejercicio de la política (su base genética). Y esta es una transformación que no se decreta, sino que requiere una combinación de paciencia y convicción. Paciencia porque se trata inevitablemente de un cambio a medio y largo plazo, y convicción para poder, incluso en momentos de tormenta, mantener firme el timón que debe conducirnos por el camino trazado.”

Por ello considero importante enfocar y dosificar bien la energía que será necesaria para la transformación.

A continuación, apunto algunas ideas que pueden contribuir a ello:

Eficiencia: Partiendo de la idea de que son modelos que deben contribuir con mayor eficacia a políticas públicas (2), no podemos olvidar dirigir también con una mirada de eficiencia.

¿Para qué?: Tener siempre presente el para qué inicial (3) y que los esfuerzos que hagamos vayan dirigidos a ese para qué.

Concretar: Ir documentando, concretando los avances, los acuerdos y las buenas prácticas. Se deben asegurar los pasos dados para que los momentos de duda no supongan excesivos retrocesos respecto a lo que ya habíamos avanzado. Al mismo tiempo, las buenas prácticas deben servir para inspirar y contagiar.

Detectar quién: Se necesita el máximo número de personas en la organización que puedan ser agentes de cambio.

Desplegar: El cambio debe irse desplegando por toda la organización, como el agua que se filtra aprovechando cualquier grieta para avanzar.

Tener presente el factor tiempo: Son cambios profundos que no pueden hacerse rápidamente, pero tampoco debe eternizarse el proceso de transformación. Por ello, cuando sea posible, y donde sea posible, también será interesante acelerar para que el cambio vaya arraigando y sirva de modelo en otros lugares de la organización.

Es un camino largo e incierto, pero también ilusionante e inspirador. Por eso debemos velar por enfocar y dirigir al máximo la energía hacia el cambio decidido, que contribuirá a alcanzar el para qué, que contribuirá a cumplir la misión de la organización.

 

Foto de Cody King en Pexels

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(1) Brugué Quim (2017) “Presentación de número especial. Gobernanza de la teoría a la práctica” (págs. 341-344) Grupo de Investigación en Gobierno, Administración y Políticas Públicas (Gigapp)

(2) Brugué, Quim (2022) “Organizaciones que saben organizaciones que aprenden”

(3) Vazquez, Alfonso (2000) “La imaginación estratégica: el caos como liberación”: “en mi experiencia he encontrado arranques muy diversos, que podemos agrupar en los siguientes principios: - la percepción o intuición de que alguna amenaza importante se cierne sobre la posición de la empresa (…); - la percepción o intuición de oportunidades más allá del territorio ocupado, lo que crea la ilusión y tensión para desplazarse del mismo; - la curiosidad o espíritu inquieta de algún directivo, que contagiando a otros, mueve la organización en busca de lo desconocido (típico en empresas muy innovadoras, muy poco convencionales)”