TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Y TERCER SECTOR

 Artículo original publicado en catalán el 11/02/2023

El presente artículo corresponde a la charla que realicé el pasado 26 de enero de 2023 en la sesión de los “Apunts 654C. Imperdibles de La Confederació”. Ante todo, quiero contextualizar desde donde aporto las ideas que voy a exponer a continuación:

Por una parte, las aporto desde el conocimiento que he ido adquiriendo en los últimos años, leyendo, estudiando y también escribiendo. En este punto quiero mencionar que gran parte de las ideas que aquí transmito son reflexiones hechas y escritas juntamente con Fernando Fantova y que hemos ido publicando en la Ley de Engel entre 2020 y 2022.  

Por otra parte, las aporto desde la experiencia que he ido adquiriendo al tener la oportunidad participar activamente, junto a otros compañeros y compañeras, en el proceso de transformación organizacional que estamos llevando a cabo en la Fundación el Maresme.

Al mismo tiempo, aporto ideas desde una mirada crítica: preguntándome qué podemos hacer diferente para dar respuesta a la complejidad social y retos que tenemos actualmente.

Y por último aporto estas reflexiones desde una visión, intuición o sueño de poder contribuir a la transformación social a través de la transformación de las organizaciones y de las personas que formamos parte de ellas.

Así pues, para empezar lanzaría las siguientes reflexiones y preguntas:

Podemos responder quiénes somos el tercer sector, de dónde venimos, pero quizás la respuesta no es tan sencilla cuando nos preguntamos, ¿quién queremos ser? ¿hacia dónde debemos ir? y ¿qué se espera de nosotros? Puesto que la primera duda que nos podría surgir es ¿quién debe responder a estas preguntas?

Estamos en un momento de grandes transformaciones e incremento de la complejidad social, y el tercer sector probablemente también deberá transformarse para convertirse en lo que debe ser. ¿Cómo avanzar hacia toda esta transformación? ¿Estamos preparadas organizativamente las propias entidades del tercer sector para ser agentes activos? ¿Debemos empezar transformándonos internamente para promover todo este cambio? ¿Para convertirse en un espejo de la transformación social?

TERCER SECTOR. ¿QUIÉNES SOMOS? ¿DE DÓNDE VENIMOS? ¿QUIÉN QUEREMOS SER? ¿QUÉ SE ESPERA DE NOSOTROS?

¿Quiénes somos?

Cogiendo como base la actual proposición de Ley del Tercer Sector del Parlamento de Cataluña (2022), las entidades del tercer sector son aquellas que orientan su actividad hacia colectivos que pueden estar en situación de vulnerabilidad como infancia, juventud, personas mayores, personas con discapacidad, personas en situación de desempleo, personas en situación de pobreza… Algunos de sus ámbitos de intervención son la acción cívica y comunitaria, la sensibilización, la formación, la inclusión laboral, la atención residencial , el acceso a la vivienda entre otras.

Pero ni el ámbito de intervención, ni los colectivos con los que trabajan las entidades del tercer sector representan los rasgos diferenciales de las entidades que son tercer sector. Así pues, ¿cuáles son aquellas características que diferencian al tercer sector de las empresas mercantiles o entidades públicas que pueden compartir el objeto de su intervención? Para responder a esta pregunta, propongo echar un poco atrás.

¿De dónde venimos?

Como bien sabemos, la mayor parte de las entidades del tercer sector proceden de una base comunitaria: personas, familias o colectivos que se unían para ayudarse mutuamente para que determinadas personas pudieran recibir los cuidados que necesitaban, para que se reconocieran sus derechos (derechos universales como el derecho a la educación, el derecho al trabajo, el derecho a una vivienda o el derecho a los servicios sociales) para que se hicieran visibles sus necesidades, para construir modelos de atención y de inclusión en la sociedad.

En el último medio siglo las organizaciones que actualmente formamos el tercer sector de acción social, hemos avanzado mucho en reconocimiento de derechos, visibilización, prestación de servicios, peso político, y profesionalización entre otros aspectos, pero ¿cuáles son los modelos organizativos que han adoptado las entidades del tercer sector? y ¿cuál debería ser el modelo de crecimiento de estas entidades?

Los modelos organizativos que se han adoptado mayoritariamente están inspirados en modelos empresariales, gerenciales, jerárquicos.

Merece la pena reconocer que los actuales modelos organizativos nos han llevado hasta donde estamos ahora, como mencionaba, un sector fuerte, reconocido, con peso político pero a la vez estamos en un momento en que vemos que debemos responder diferente a los retos y complejidad social que estamos viviendo.

Como apunta Quim Brugué (2022) en el libro “Organizaciones que saben organizaciones que aprenden “los modelos gerenciales han aportado eficiencia en la prestación de servicios públicos pero no han logrado asegurar la eficacia de las políticas públicas”.

Respecto al modelo de crecimiento de las entidades me pregunto: ¿las entidades del tercer sector deben ser entidades cada vez más grandes? ¿Prestando más servicios? ¿Y cómo deben responder al incremento de necesidades y complejidad social?

El término de complejidad social es muy amplio. Pero podríamos situarlo como aquellos nuevos retos y problemas sociales, derivados de la confluencia y cruce de fenómenos como la longevidad, la individualización, la digitalización, el cambio en los roles de género, la desigualdad, la globalización, la urbanización, crisis de los cuidados o la exclusión (Gomà y Ubasart, 2020).

Así pues, podemos preguntarnos:

¿Hacia dónde debemos avanzar?

Las entidades del tercer sector no sólo somos entidades prestadoras de servicios sociales, sino que somos entidades que trabajamos para transformar la sociedad hacia una sociedad más justa, inclusiva y cohesionada. Entidades con voluntad política y transformadora. Así pues, propongo recuperar el ADN transformador, comunitario que es el origen de la mayor parte de las entidades del tercer sector para seguir avanzando hacia la razón de ser del tercer sector. En éste, “cómo avanzar” no podemos dejar de pensar en la sostenibilidad.

- Sostenibilidad desde un punto de vista económico: ¿será sostenible el actual modelo económico para atender cada vez a más “colectivos” de personas con necesidades de apoyo, y además a personas que necesitaremos ser acompañadas en algún momento a lo largo de la vida?

- Sostenibilidad desde un punto de vista de modelos de gestión y organización: ¿serán sostenibles entidades cada vez mayores con modelos de gestión piramidales, jerárquicos... con toma de decisiones centralizada y a menudo bajo una misma mirada?

 

-   Sostenibilidad desde un punto de vista de modelos de atención: ¿podremos dar respuesta a la complejidad social con los actuales modelos de atención? ¿Pueden ser los modelos de atención más comunitarios modelos que contribuyan a hacer más sostenible el acompañamiento y la atención a personas en situación de vulnerabilidad?

 

¿Cómo avanzar hacia todo este cambio? ¿Esta transformación?

Como mencionaba al inicio propongo hacerlo desde una mirada crítica, recuperando el ADN del nacimiento de las entidades del tercer sector, reivindicativo, pero a la vez transformador, posicionándonos como agentes activos que aportamos propuestas, ideas a la realidad que estamos viviendo, que nos acerquen, empujen hacia la realidad que queremos construir.

Tenemos delante un gran reto, pero las dificultades que detectamos pueden ser oportunidades y palanca para responder de forma diferente. Si realmente queremos ser un Tercer Sector y no quedarnos siendo parte del stablishment debemos situarnos aportando propuestas diferentes, valientes e innovadoras.

Para responder cómo podemos avanzar hacia toda esta transformación propongo empezar por nosotros mismos: a nivel individualmente (micro), a nivel organizativo (meso) y también impregnando los ecosistemas con los que nos relacionamos y colaboramos (macro).

Pero en este artículo me centraré en la parte organizativa, y para ello podemos preguntarnos:

- ¿cuál es el tipo de organización que puede contribuir a toda esta transformación del propio sector?

 

- ¿cuál es el tipo de organización que mejor representa los valores del tercer sector y de la economía social y solidaria?

 

- ¿cuál es el tipo de organización que mejor puede contribuir a los retos que tenemos?

 

Si las organizaciones del tercer sector de acción social queremos ser realmente un tercer sector debemos poder dar una respuesta relativamente autónoma y específica: una respuesta necesariamente compleja a esa realidad social compleja. Para ello deberemos crear estructuras organizativas complejas. Hay que destacar que no utilizamos el término de complejidad como sinónimo de dificultad, sino como situaciones o estructuras multifactoriales, dinámicas, diversas...

ORGANIZACIONES Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA

¿Cuál es el modelo o tipo de organización del que estamos hablando?

Desde mi punto de vista, no podemos hablar de un tipo de organización ni de un modelo concreto. Sino que deberemos inspirarnos en ideas y características que deberían cumplir las organizaciones, para que nos aproximen a poder dar respuesta a todas las inquietudes que he ido exponiendo y que desde el ámbito social y desde la economía social detectamos.

Los tipos de organización de los que estamos hablando deberían cumplir gran parte de las siguientes características:

-Organizaciones más ágiles y flexibles que puedan adaptarse mejor y responder mejor a la complejidad social.

-Organizaciones con un enfoque más ecológico y no tan mecanicista (Capra, 2002): las organizaciones están formadas por personas y no por piezas de una máquina. Así pues, deberemos entender a las organizaciones como “entes vivos” y no como máquinas que deben estar bien ajustadas y engranadas.

- Organizaciones más vivas: tal y como apunta Maite Darceles “cuando hablamos de cómo es la organización X lo primero que pensamos es en un organigrama con su reparto de funciones. Asimilamos organización a estructura, captando sólo la parte estática. (…) El concepto de organización no puede ser explicado sólo desde el concepto de estructura, engloba más. Organización es una red de conexiones. La estructura establece una red estática de conexiones. Por tanto, la organización viva es mucho más que su estructura. Pensar en organización viva es pensarla desde el concepto de autoorganización con conexiones móviles, en flujo, continua inmanencia: formas de comunicación e interacción entre las personas no explicadas desde una estructura (…)”. (Darceles, 2009)

- Organizaciones abiertas: como describe Alfonso Vázquez, “las organizaciones abiertas, a diferencia de las cerradas, donde las miradas se conciertan hacia la dirección, se construyen sobre núcleos de autorreferencia con su propio significado, que puede ser visto como una forma de tratar con la diversidad. Multitud de unidades captan e interpretan la información, las señales de su entorno específico y, en el marco de las intenciones corporativas, deciden” (Vázquez y Ayerbe, 2000). En modelos más tradicionales la toma de decisiones está reservada a la dirección, o a un número reducido de personas que probablemente compartirán una visión muy similar de ver el mundo e interpretar la realidad. Esto hace que la toma de decisiones quede sesgada, limitada y no integre la diversidad en la gobernanza de las organizaciones.

• Organizaciones que incluyan y reconozcan la diversidad: de personas, de conocimientos, de experiencias de vida...
• Organizaciones formadas por equipos autogestionados y autoorganizados. Si queremos organizaciones ágiles deberemos diseñar organizaciones con equipos de dimensiones que puedan autoorganizarse y autogestionarse.
• Organizaciones que promuevan y desarrollen nuevos estilos de liderazgo menos paternalistas y más feministas.
• Organizaciones donde la toma de decisiones sea compartida, y por tanto se comparta el poder.
• Organizaciones que faciliten hacer aflorar la estrategia desde cualquier lugar de la organización, incorporando la diversidad en la estrategia para responder mejor a la complejidad: “las estrategias pueden arraigar en todo tipo de sitios, prácticamente en cualquier parte en la que las personas tengan capacidad de aprendizaje y dispongan de los recursos que apoyen esta capacidad. Estas estrategias se organizan cuando se hacen colectivas, esto es cuando los patrones proliferan e impregnan el comportamiento de la organización en general” (Mintzberg, 1991). 
• Organizaciones basadas también en los principios Teal : capaces de dirigir grandes cantidades de información, donde no hay un jerarquía inmutable ni dirigido desde arriba cada detalle. Las que se basan principalmente en tres principios:
• Autogestión: más gente decidiendo más cosas.
• Propósito evolutivo de lo organizativo.
• Trabajo con sentido- Plenitud: es importante que nos podamos sentir y mostrar cómo estamos en el trabajo. Sin tapar las dudas, inseguridades, ya que cuando llevamos una máscara hace que también tapemos la creatividad, la pasión... y dejemos a la organización sin vida.

 Tal y como dice Frederic Laolux, el factor definitivo es que haya un líder que no quiera hacer las cosas según el viejo estilo (Laloux, 2016)

• Organizaciones basadas en gobernanza democrática:  que reconozcan las distintas voces así como la diversidad de personas, y agentes que son y forman parte de la organización, generando dinámicas basadas en los valores intrínsecos de una sociedad democrática. Por otra parte, que también faciliten la generación de conocimiento colectivo, espacios de diálogo para imaginar, diseñar y co-crear.

Otro aspecto importante cuando hablamos de cuál es el tipo de organización o cuáles son las características que deberían cumplir, es tener presente todo lo que no se ve de las organizaciones, lo intangible: los valores, la cultura organizativa, las formas con las que nos reconocemos y nos relacionamos... Me gusta llamarlo el subsuelo de las organizaciones, asimilándolo a todo lo que hay bajo el suelo en la naturaleza.

Según como cuidemos, y nutramos este subsuelo lo que crecerá y florecerá será una cosa u otra.

Tal y como apunta Fernando Fantova “la profundidad, la complejidad y fragilidad de las dimensiones emocionales de las unidades y organizaciones aconsejan prestar atención constante al clima organizacional, pero, a la vez, recordar siempre que nos encontramos ante una dimensión de manejo delicado en la que más que los conocimientos teóricos de las personas con responsabilidades de gestión va a influir cuáles sean sus actitudes profundamente arraigadas y sus competencias relacionales genéricas.” (Fantova, 2005)

Una vez definidas cuáles son las características que deberían darse en modelos organizativos que deberían contribuir a encontrar respuestas complejas a los problemas sociales complejos, a avanzar hacia una transformación del tercer sector y represente mejor los valores tanto del tercer sector como de la economía social y solidaria, voy a describir brevemente de qué hablamos cuando hablamos de transformación organizacional.

¿A qué nos referimos al hablar de transformación organizativa?

Por transformación organizativa, estamos hablando del proceso que realiza una organización para cambiar el modelo organizacional con el que está trabajando.

Una transformación organizativa basada en gobernanza democrática, en el propio proceso de definir cuál es el nuevo modelo organizativo con el que quiere trabajar incorpora ya la metodología participativa y por tanto ya se define de forma colectiva, generando un conocimiento colectivo.

En el conocimiento colectivo partimos de la premisa de que el conocimiento que buscamos no existe y que tampoco será el resultado de la suma de los diferentes conocimientos, sino que será el resultado  de conversar, escuchar e intentar crear ideas inexistentes hasta el momento, fruto de poner a dialogar diferentes tipologías de agentes. Agentes que habrán compartido un determinado espacio-tiempo orientado a construir una idea compleja.

En la construcción del conocimiento colectivo, los roles, rangos y poder de los distintos agentes son trascendentes (Mindell, 2004).  Por tanto, si realmente queremos hacer aflorar este conocimiento, escuchar las diferentes voces del ecosistema, deberemos estar atentos a las posibles asimetrías de poder que se den entre los diferentes agentes y facilitar los espacios para que éstas no limiten el resultado final.  

Cuando hablamos de modelo organizacional, nos estamos refiriendo principalmente a la arquitectura y las dinámicas de las organizaciones:

La arquitectura representa gráficamente cómo se organiza una determinada entidad, podríamos llamarlo también el organigrama. Según sea la arquitectura de una organización facilitaremos que dentro de la misma pasen unas cosas u otras. Dependiendo de los equipos que reconozcamos, las comisiones, los comités... promoveremos trabajar de una forma u otra, facilitaremos unas interrelaciones u otras.

Las dinámicas organizativas son las formas en que se trabaja en una determinada organización, las interrelaciones entre las personas que forman parte. Definir, poner en práctica nuevas dinámicas de relación en el seno de una organización es probablemente la parte más difícil, la que supondrá un mayor reto. Para avanzar deberemos tener presentes y estar atentas a una serie de aspectos que detallo a continuación:

¿A qué debemos estar atentos y atentas?

Debemos tener presente que las antiguas dinámicas tanto de las propias organizaciones como del modelo social en el que vivimos pesan mucho. Por tanto si realmente queremos promover cambios reales y avanzar hacia una democracia profunda en el seno de las organizaciones, deberemos tomar conciencia, entre otros aspectos, del peso de los diferentes rangos de las personas que las integran así como de los equipos (Mindell, 2004). Será imprescindible la mirada facilitadora y mediadora para que emerjan nuevas dinámicas compartidas. 

Por eso deberemos promover espacios seguros y dinámicas de trabajo que faciliten relacionarse de una manera más libre, más espontánea, más abierta y más creativa.

En estas dinámicas y estructuras organizativas, espacios de diálogo, de construcción de conocimiento colectivo nos encontraremos una base que operará en estas nuevas formas de trabajar, de relacionarnos, y de avanzar, será una base que responderá a la lógica de la complejidad: a menudo no avanzaremos de forma lineal sino de forma recursiva, las dinámicas no tendrán por qué ser de causalidad, emergen ideas nuevas que no serán necesariamente consecuencia de efectos anteriores, el tiempo dejará de ser una variable neutra en los procesos y deberemos comprender que el todo no es  sólo la suma de las partes. También deberemos incorporar la mirada de la fractalidad dentro de la organización.

Nos encontraremos también que habrá procesos que no podremos acelerar, ya que hay aspectos en la vida que se resistirán a lograr una mayor eficiencia, “si bien podemos producir cafeteras cada vez más rápido y de forma más económica, un violinista no puede acelerar el ritmo sin dañar su melodía” (Bregman, 2017).

Tener presentes estas ideas, patrones, leyes que estarán operando, prestarles atención, reconocerlos y facilitarlos nos permitirá ver e intuir oportunidades que se puedan crear. Deberemos aceptar ciertos aspectos como: no entender por qué sucede una determinada cosa o situación y por tanto la forma de relacionarnos con ella deberá ser partiendo desde donde está el sistema y trabajar con él. Por otra parte, no podremos pretender “controlar” ni uniformizar la autoorganización de estructuras y espacios colectivos. Deberemos dar un salto hacia aceptar la incertidumbre.

La incertidumbre, lo desconocido, cambiante, el caos, el conflicto dejarán de ser errores que evitar en las organizaciones, espacios, o ecosistemas sino una realidad que deberemos reconocer, aceptar y gestionar (Pastor y León, 2007). Una cierta inestabilidad e incertidumbre nos conducirá a nuevas estructuras, relaciones, procesos y creatividad innovadora. En toda esta base de complejidad también deberemos reconocer los sentimientos y las emociones intrínsecas en toda relación.

A menudo nos encontramos, que las dinámicas de trabajo que predominan en equipos, organizaciones, de espacios de colaboración son dinámicas tradicionales en las que el poder está concentrado en una o pocas personas, y donde lo que se espera del resto es que hagan “lo que toca hacer” o lo que se les dice que debe hacerse.

Como apunta Lluís Marco, deberemos estar atentos dónde está el poder y cómo opera. Organizaciones en las que nadie aparentemente ostenta el poder (formal) se llevan a cabo dinámicas de poder y rango intangibles que deberemos tener presentes (Marco, 2022).

En todas estas dinámicas complejas será clave el papel de las personas que lideren esa transformación. Personas con conocimientos y experiencia de gestión, pero sobre todo con un cambio de mirada y entendimiento de las relaciones y de la generación de conocimiento colectivo. Que acompañen a organizaciones, a situarlas en un estadio diferente para poder hacer aflorar la diversidad de voces, de personas, de conocimiento en la coproducción de políticas sociales. Que generen escenarios, circunstancias con gran diversidad de agentes, que tejan modelos más comunitarios e inclusivos. Este cambio de mirada en la gestión podrá crear situaciones de incertidumbre, que tendrán que poder sostenerse temporalmente para avanzar hacia propuestas colectivas. Deberá combinarse conocimiento más tradicional y clásico, pero con una mirada y visión transformadora, intrínsecas del ADN del tercer sector.

Para terminar el presente artículo, recupero la parte que mencionaba al principio en lo que mencionaba que aportaba ideas desde la visión, intuición o sueño: estamos en un momento de grandes transformaciones, vivimos con multitud de retos sociales, complejos que a menudo no sabemos cómo dar respuesta con las actuales estructuras, modelos y miradas. Las entidades del tercer sector llevamos un largo recorrido acompañando, visibilizando, trabajando por personas en situaciones de vulnerabilidad, demostrando que la forma y la mirada desde la que lo hacemos “es diferente”. Así que propongo dar un paso adelante, transformándonos las propias entidades para crear nuevas estructuras, modelos, miradas, más ágiles, flexibles, vivas, que impregnen los ecosistemas en los que trabajamos y de esta forma avancemos hacia una mayor eficacia en nuevos modelos de atención a personas así como de las políticas públicas que queremos implementar.

 

VÍDEOS RELACIONADOS:

Charla en los “Apuntes 654C. Imperdibles de La Confederación” (2023) 

Transformación Organizativa Fundació el Maresme (2020)  

BIBLIOGRAFÍA

BREGMAN, Rutger. (2017). "Utopía para realistas: a favor de la renta básica universal, la semana laboral de 15 horas y un mundo sin fronteras". Ediciones Salamandra.

BRUGUÉ, Quim. (2022). "Organizaciones que saben, organizaciones que aprenden". Instituto Nacional de Administración Pública.

CAPRA, Fritjof. (2002). "La trama de la vida". Barcelona, ​​Anagrama.

DARCELES, Maite (2009). "Guías para la transformación". BAI, Berrikuntza Agentzia. Agencia de Innovación.

FANTOVA, Fernando. (2005). “Manual para la gestión de la intervención social. Políticas, organizaciones y sistemas para la acción”. Madrid: Editorial CCS.

GOMÀ, Ricard y UBASART, Gemma (2020): “Cambio de época y Estado de bienestar” en GOMÀ, Ricard y UBASART, Gemma ( coordinación ): “Vidas en transición. (Re)construir la ciudadanía social”. Madrid, Tecnos, páginas 12-20.

LALOUX, Federico. (2016). "Reinventar las organizaciones". Garra.

MARCO, Lluís (2022): "El poder y los procesos de transformación organizacional"

http://www.hobest.es/blog/el-poder-i-els-processos-de-transformacio-organitzacional .

MINDELL, Arnold (2004). “Sentados en el fuego: Cómo transformar grandes grupos mediante el conflicto y la diversidad”. Icaria Editorial.

MINTZBERG, Henry (1991). "La estructuración de las organizaciones". Barcelona, ​​Ariel.

PASTOR Martín, Juan; LEÓN García-Izquierdo, Antonio. (2007) Complejidad y Psicología Social de las Organizaciones Psicothema, vol. 19, núm. 2, 2007, pp. 212-217 Universidad de Oviedo- Oviedo, España

Proposición de ley del tercer sector 202-00045/13. Boletín Oficial Parlamento de Cataluña núm.326 07/06/2022 (https://www.parlament.cat/document/bopc/271903718.pdf)

VÁZQUEZ, Alfonso., & Ayerbe, M. (2000). "La imaginación estratégica: el caos como liberación". Ediciones Granica SA.